Toezicht als kunst

Bouwen aan sterke governance in de culturele sector

Met Toezicht in de culturele sector: een kunst apart (2025) wil de Raad voor Cultuur (hierna: raad) een positieve bijdrage leveren aan de ontwikkeling van toezicht in cultuur en wordt een beroep gedaan op alle belanghebbenden om zich daarvoor krachtig in te zetten. De wens om het toezicht daar waar nodig te verbeteren, heeft geleid tot een brede waaier aan aanbevelingen. Het advies beschrijft wat goed toezicht is, waar de kansen liggen om tot sterk toezicht te komen en welke valkuilen je daarbij kunt tegenkomen.

Toezicht houden gaat over kennis en instrumenten, maar ook over mensen, relaties en communicatie. Zo bestaat goed toezicht niet alleen bij de gratie van wetten, regels en codes. Het is ook afhankelijk van ‘zachte’ factoren, zoals gedrag en cultuur. Als deze factoren niet worden onderkend, belemmert dit een goede naleving van de papieren werkelijkheid. Bovendien vereist de culturele sector, waar relatief veel kleine instellingen opereren, waar projectmatig werken de norm is en waar de subsidiesystematiek leidt tot een onzekere financiële continuïteit, de nodige creativiteit van de toezichthouder. Toezicht houden, zo concludeert de raad, is een vak én een kunst.

In dit artikel lees je welke aanbevelingen de raad specifiek doet om het vak en de kunst van goed toezicht, tot praktijk te maken in de culturele sector.

Let wel: het gaat om adviezen die -nog- geen juridische grondslag hebben. Wil je het bestuur(lijk toezicht) van jouw organisatie professionaliseren?

Prolupa heeft de kennis en kunde in huis om je daarbij te helpen.

Waar liggen de kansen voor verbetering van het toezicht?

De raad heeft vijf samenhangende routes onderzocht die ieder aanknopingspunten bieden om de kwaliteit van toezicht in de culturele sector te verbeteren. Deze oplossingsrichtingen vullen elkaar aan en versterken elkaar. Daarbij is ook gekeken naar hoe andere (semi)publieke sectoren, zoals onderwijs, sport, welzijn, woningbouw en zorg, hun toezicht hebben ingericht. De raad concludeert dat de culturele sector kan profiteren van bestaande best practices, bijvoorbeeld op het gebied van scholing en vergoedingen.

Oplossingsrichting I: Instrumentele basis en basiskennis

a. Samenstelling toezichtorgaan

Een stevig fundament begint bij de samenstelling van het toezichtorgaan. Dit orgaan dient divers en complementair te zijn samengesteld, met expertise die aansluit bij de behoeften van de organisatie. Daarbij is een goede balans wenselijk tussen toezichthouders van binnen en buiten de sector. Ook is het van belang dat ten minste één toezichthouder een professioneel-artistiek perspectief inbrengt. Idealiter bestaat het toezichtorgaan uit minimaal vijf leden, aangevuld met een boventallig trainee-toezichthouder.

b. Benoemingsprocedures en zittingstermijnen

Ook de benoemingsprocedures en zittingstermijnen vragen om zorgvuldigheid. Benoemingen verlopen bij voorkeur transparant, via openbare werving op basis van een helder profiel. Daarbij wordt actief getoetst op (neven)functies om belangenverstrengeling te voorkomen. Door te werken met een rooster van aftreden kan tijdig worden voorzien in opvolging en continuïteit.

c. Scholing en vergoeding

Toezicht in de culturele sector is een vak en vraagt om kwaliteit. De raad adviseert daarom een passende vergoeding, zoals vacatiegeld. Daarnaast is het belangrijk dat organisaties – naar draagkracht – financiële ruimte bieden voor scholing van toezichthouders, waarbij deelname niet vrijblijvend is. Brancheverenigingen kunnen hierin ondersteunen door introductiecursussen aan te bieden, bijvoorbeeld via de NVTC. Ook wordt gepleit voor voortzetting van de scholingsregeling Goed Toezicht via Platform ACCT.

d. Verantwoording

Tot de basis behoort ook een zorgvuldige verantwoording van het toezicht richting interne en externe stakeholders. Dat betekent onder meer dat scherp wordt toegezien op de besteding van subsidies – publiek geld – aan de maatschappelijke en artistieke doelstellingen van de organisatie. Hoewel de Governance Code Cultuur en de statuten hiervoor een leidraad vormen, constateert de raad dat deze in de praktijk nog onvoldoende worden toegepast en uitgelegd. Ook de verslaglegging van besluitvorming en het archiveren van notulen verdienen verbetering, mede gezien de persoonlijke aansprakelijkheid van toezichthouders.

e. Basiskennis

Daarnaast wordt van toezichthouders verwacht dat zij beschikken over voldoende basiskennis van zowel juridische als niet-juridische kaders, zoals wetgeving, de Governance Code Cultuur, subsidievoorwaarden, statuten en interne reglementen. Inzicht in het principe van ‘checks and balances’ is daarbij essentieel, om te voorkomen dat macht zich concentreert of wordt misbruikt. De verschillende rollen van de toezichthouder – als toezichthouder, werkgever en adviseur – vragen om verdere professionalisering, bijvoorbeeld via regelmatig overleg en het formuleren van een gezamenlijke toezichtvisie.

Oplossingsrichting II: Gedrag en cultuur

a. Inzicht in gedragsmechanismen

Om bewustwording van behavioral governance te bevorderen, is het belangrijk dat toezichthouders zich bewust zijn van gedragsmechanismen. Gewenst gedrag – zoals verantwoordelijkheid nemen, constructief communiceren, integriteit en zelfreflectie – moet actief worden gestimuleerd. Tegelijkertijd vraagt dit om alertheid op ongewenste patronen, zoals groepsdenken, het bystander effect, het normaliseren van misstanden, zelfgenoegzaamheid en conflictvermijding.

Om dit bewustzijn te vergroten, adviseert de raad om na iedere vergadering kort te reflecteren op het functioneren en de onderlinge dynamiek. Daarnaast kan een klokkenluidersregeling, opgenomen in de gedragscode en verankerd in de Governance Code Cultuur, bijdragen aan het tijdig signaleren van misstanden.

b. Rol van de voorzitter

De voorzitter vervult hierin een sleutelrol. Hij of zij heeft een voorbeeldfunctie, is aanspreekpunt voor de directie en draagt zorg voor een open en veilige sfeer waarin alle deelnemers zich gehoord en gezien voelen.

Oplossingsrichting III: Rechtsvormen

a. Voorbij de stichting

De stichting is momenteel de meest gebruikte rechtsvorm in de culturele sector, mede vanwege het non-profitkarakter. Deze vorm kent echter ook beperkingen. Zo leggen toezichthouders vaak slechts indirect verantwoording af, via het jaarverslag en de jaarrekening. Daarnaast leidt het grote aantal kleine stichtingen tot een aanzienlijke vraag naar toezichthouders, die niet altijd eenvoudig te vervullen is. Daarom wijst de raad ook op alternatieve rechtsvormen, zoals de vereniging, de bv, de nv en de coöperatie. Wanneer deze worden ingericht met een maatschappelijke doelstelling, kunnen zij goed passen bij culturele activiteiten. In deze vormen ontbreekt vaak een apart toezichtorgaan, omdat leden of aandeelhouders zelf een controlerende rol vervullen.

b. Concentratie van toezicht

Daarnaast kan samenwerking tussen organisaties op toezichtniveau bijdragen aan een efficiëntere inzet van toezichthouders. Door bijvoorbeeld één toezichtorgaan te laten functioneren voor meerdere organisaties – groot en klein of gelijksoortig – kan de druk op het vinden van toezichthouders worden verlaagd.

Oplossingsrichting IV: Extern toezicht

Extern toezicht speelt een belangrijke rol in het waarborgen van kwaliteit. Het zijn immers financiers, zoals fondsen en overheden, die toezicht houden op de prestaties van organisaties en indirect ook op de kwaliteit van het toezicht zelf.

a. Preventie

Om dit te versterken, adviseert de raad om de Governance Code Cultuur verder te uniformeren. Dit bevordert de bespreekbaarheid van de code en maakt het eenvoudiger om ervaringen uit te wisselen en gezamenlijk te leren.

b. Sancties

Ook pleit de raad voor duidelijke en gezamenlijke richtlijnen voor sanctionering door rijksfinanciers, zodat er meer helderheid en consistentie ontstaat.

c. Vraagbaak goed toezicht

Tot slot is er in het veld behoefte aan een onafhankelijke vraagbaak voor toezichtvraagstukken. Het voorleggen van problemen aan financiers wordt niet altijd als wenselijk ervaren, terwijl de stap naar de rechter vaak te groot is. Een partij als de NVTC kan hierin een waardevolle rol vervullen.

Oplossingsrichting V:
Governance Code Cultuur

a. Noodzaak onder voorbehoud

De Governance Code Cultuur blijft een belangrijk instrument voor goed bestuur. De code heeft een bindend karakter, omdat naleving vaak een voorwaarde is voor subsidieverlening. Wanneer de code bovendien in de statuten wordt opgenomen, krijgt deze een formele juridische status. Daarmee biedt de code een normatief kader met concrete richtlijnen voor goed bestuur.

b. Nieuwe code tekst

De raad adviseert om de huidige aanbevelingen te vervangen door concretere en beter uitgewerkte best practice-bepalingen. Daarbij dienen ook relevante onderdelen uit wetgeving, zoals de WBTR en bepalingen rondom aansprakelijkheid, te worden geïntegreerd. Verder zijn aanscherpingen nodig op het gebied van belangenverstrengeling, financiële integriteit en continuïteit. Een duidelijke uitwerking van het bestuur- en directiemodel moet helpen om rolonduidelijkheid weg te nemen.

c. Toekomst code

Voor een effectieve toepassing van de code is het van belang dat de sector zich eigenaar voelt. Daarom stelt de raad voor om een onafhankelijke codecommissie in te richten, met vertegenwoordigers uit brancheorganisaties, de NVTC en Cultuur+Ondernemen.